大客户销售过程拆解，搞定大订单的6个阶段

发布日期：2025-06-10 14:48    点击次数：170

今天非常荣幸能与大家共同探讨一个极具价值的话题——大客户销售。实际上，更为精确的表述应当是大订单销售。谈及这一领域，不得不提到尼尔·雷克汉姆的经典之作《销售巨人:大订单销售训练手册(理论篇+实践篇)》(升级版)。这部书籍堪称 to B销售领域的奠基之作，对于从事这一行业的人来说，绝对是必读的经典。

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在大客户销售的概念背后，隐藏着一个重要的假设前提，那就是销售人员已经明确地将某位客户视为潜在的目标客户，且这位客户极有可能对你的产品和服务产生需求。那么，究竟是大客户销售还是大订单销售更为贴切呢？从销售理论的角度来看，更为准确的表述应当是客户经营与大订单销售。这是因为，对于一个客户而言，可能会存在多个潜在的订单，销售人员的目标是争取其中之一。而在争取订单的过程中，为了能够获取该客户的更多订单，销售人员需要积极经营与该客户内部各个相关角色的关系，这便是所谓的客户经营。客户经营主要针对的是目标客户群体，而大订单销售则更侧重于具体的订单项目。两者虽然有所关联，但目标却截然不同，这也直接决定了在后续的销售过程中所采取的行动和策略也会有所区别。无论是大客户销售还是大订单销售，当面对高达数百万、数千万，甚至上亿的成交金额时，这一过程都显得异常复杂、漫长且充满理性。对于销售人员而言，他们需要充分理解采购方在面对大额采购时的心理感受和实际需求，只有这样，才能更好地推进销售进程。因此，如何巧妙地拆解这一销售过程，化繁为简，便成为了提升销售效率的关键所在。从 0 到 1 ，先进门见到人当我们成功地将某个客户确定为潜在目标客户后，首要任务便是与客户建立起有效的联系，实现顺畅的沟通。这看似简单，实则困难重重。我们需要尝试与客户的各个层面建立联系，哪怕是与保安、保洁等基层员工交流，甚至是通过观察客户门口的情况，或是与客户的既有供应商沟通，都是在所不惜的。许多销售人员习惯于寻找与客户有关系的中间人，希望通过他们来接触到客户的高层。然而，这种方法犹如一把双刃剑，一方面确实有助于我们建立初步的联系，但另一方面，寻找中间人并非易事，即便找到，他们也可能是客户内部的反对者。更糟糕的是，中间人在销售过程中可能会起到负面作用，使得销售人员左右为难，难以施展策略。在这一阶段，我们的核心目标就是想尽一切办法获取客户相关人员的信息，逐步渗透进去，最终接触到订单的相关人。而撬动这些关系逐步渗透的核心支点便是利益，即接触到的每个人的个人利益。例如，我们可以利用 100 块的小礼品通过保安获取目标客户角色的电话以及当天是否在办公室的信息；我们也可以通过中间人联系到客户基层相关人员，并邀请他们一起吃饭（这比直接接触客户角色关键人、决策人要容易得多）；这些都是很直接的利益诉求能够做到的。一旦接触到订单相关的客户角色，我们就需要用更深层次的个人利益诉求来获取与客户更深入交流、沟通的机会。例如：当我们通过短信或电话联系目标客户角色时，能否通过简短的沟通，让他觉得接下来见你是必要的，并且明确见他对他的好处是什么？我们可以给客户一个见你的理由，比如：分享你们成功的案例，为客户项目提供一个参考（大订单的复杂性使得客户相关角色在行事时都会相对比较谨慎，在没有特别情况下，初期他们不会明确支持某个供应商，当然也不会轻易拒绝某个供应商，与供应商更多的交流，对他们来说是比较稳妥的做法，这对他们最终的方案决策具有一定的参考价值（理论上，作为产品、方案的供应商，你在你的专业方面会比客户更专业）。再如：当我们见客户基层相关人员时，我们能拿什么来交换他们提供给我们客户内部的一些信息，甚至是机会？（其实，很多时候，这种角色比较年轻，他们渴望学习的机会、行业内人际关系的机会等等，这些都是可以用来交换的）在 0-1 阶段，我们的目标就是成功地接触到客户订单相关的客户角色，并能够实现面对面的沟通，同时创造后续持续见面的机会。只要能够保持交流，就有可能打开局面，为后续的销售工作奠定坚实的基础。从公司的销售组织能力来看，是否准备好了打动客户见你的理由，这个十分重要。从 1 到 10 ，了解基本信息当我们成功接触到客户订单相关的客户角色之后，接下来的重要任务便是根据公司的未知信息清单深入了解订单的相关情况。我们需要判断这个订单是否是自己公司的理想订单，是否值得继续跟踪下去。毕竟，对于销售人员而言，时间是最为稀缺的资源（拜访客户的次数）。在这一阶段，我们需要根据订单的质量和当前的进展情况来做出决策，是继续跟进订单，还是放弃订单而跟进客户以为后续订单做准备。这两者之间存在着明显的区别，工作的重点也有所不同。1-10阶段，目标就是全面了解订单的基本信息，并据此做出是否跟进订单或跟进客户的决策。从公司的销售组织能力来看，是否具备完善的未知信息清单、科学的订单判定标准，以及相应的配套机制，这些都是这一阶段的核心要素。从 10 到 30 ，扩大覆盖范围当我们决定继续跟进订单之后，我们的首要任务便是想方设法接触到、覆盖到订单相关的全部客户角色。要知道，这种大订单在客户内部的采购流程和决策流程中，绝非一两个人就能够轻易决定的，它涉及到众多直接或间接相关人的利益。我们需要全面覆盖这些人，深入了解他们对订单的看法和想法（注意是订单，而非你的产品和方案），洞察他们的利益诉求和动机。同时，我们还要尽可能地识别客户角色的属性，积极发展支持者、真诚拥抱中立者、敏锐识别反对者，这些都将为我们后续推进订单进展的销售行动策略提供宝贵的参考信息。在这一阶段，为了能够更快、更好、更全面地覆盖到所有客户角色，我们需要在客户内部发展自己的教练。教练的质量不在数量多少，关键在于能否为你提供及时、准确的信息，能否给予你相应的指导。我们需要评估当前的教练是否能够支撑当前阶段以及下一个阶段的订单推进工作，并思考如何发展更多的教练。需要明确的是，任何一个订单的决策都是人为的，都是由人的认知和人际关系所决定的。如果我们无法覆盖到所有人，包括那些外部能够产生影响的人，不去深入了解他们针对订单的看法、想法、利益诉求和动机，那么在这场销售战斗中，我们所看到的不过是冰山一角，这远远不足以支撑我们赢得最终的胜利。10-30阶段，目标是覆盖、接触到所有的客户角色，并了解他们对订单的看法、想法，以及其在订单决策过程中的利益诉求和动机。从公司的销售组织能力来看，对于客户角色的深入分析，对于销售人员销售能力的精心辅导和教练，甚至是完善销售方法论，都是支撑这一阶段工作顺利开展所必须具备的条件。从30到50，建立需求优势

在 30 到 50 这一阶段，建立需求优势可谓是至关重要的关键步骤。客户的需求虽然最终是以客观事物的具体形式来交付呈现，然而，其根本是由客户的主观认知所决定的。这便是为何在我们对客户角色进行全面覆盖的过程中，务必要深入了解他们的看法、想法、基于订单的利益诉求以及深层次的动机。毕竟，这些因素综合起来决定了客户的认知状况，进而明确订单需求的具体内容和具体方向。而这些内容与方向，直接决定了是对我们有利还是存在弊端。

为了能够让订单的需求朝着对我方有利的方向发展，直接去强行改变客户的需求是绝对行不通的，客户又凭什么要听从你的一面之词呢？所以，我们只能将工作的重心放在对客户的看法、想法的深入了解以回及巧妙引导之答上，通超过时与客户角色，的积极沟通来确请认他们的利益稍诉求，后努力让重他们认试可我们的产品方案是能够切实满足他们的利益诉求和内在动机的。只有这样，需求才有可能逐步转变为对我们有利的局面，我们也才有可能获取客户更多的支持和青睐。

30-50阶段，目标就是要通过深入洞察客户的看法和想法，清晰地了解他们的利益诉求和动机所在，然后精准地寻找到能够引导客户认知的突破口，进而引导客户需求的变化朝着对我们有利的方向稳步发展。

从公司的销售组织能力这一层面来看，基于自身的产品特点、精心设计的方案，以及客户所处的特定行业业务状况，客户可能持有的看法、想法以及利益诉求究竟是什么样的，这些实际上都是可以进行提前预估和分析的。基于这些详尽的预估，销售人员应当采取的处理办法以及相应的回应方式也就呼之欲出了。我们期望这些方法能够使销售人员轻松自如地应对各种情况，仿佛信手拈来、拿来就能使用一般。随着时间的推移，这些方法逐渐内化为销售人员的行为习惯，在实际工作中自然而然地展现出来。

从50到80，构建竞争壁垒

当订单推进到 50 到 80 这一阶段的时候，作为销售一方，我们必须要有强烈的意识去积极构建竞争壁垒，全力保障自身的竞争优势得以稳固。这也正是为什么很多销售人员热衷于帮助客户撰写招标文件的关键原因所在。然而，如果前面阶段的工作做得不够扎实，那么在这个阶段想要获得这样的机会简直是难如登天。在前面的阶段中，通过对客户看法和想法的有效引导，在充分满足客户利益诉求的过程中，会让客户心甘情愿地支持你去构建竞争壁垒。到了这个时候，你就需要清晰地知道应当拿出什么样行之有效的竞争壁垒策略来助力你成功构建起优势。

构建壁垒策略主要可以从两个关键方面入手，一方面是资源方面，比如技术指标是否先进、综合供给能力是否强大、资质是否完备等；另一方面则是时间方面，充分利用时间差、巧妙运用时间的紧迫性等各种手段来构建起坚固的竞争壁垒。此外，还可以将这两种策略巧妙地结合起来使用，例如：在事前就与客户进行充分的协商沟通，明确要求在投标的时候必须提供样品，而且这个信息只在招标信息中披露，所以，短时间内很少有人能够迅速准备好 160 种样品，而你却早就提前做好了充足的准备。

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50-80 阶段，目标就是要全力构建竞争壁垒，而要实现这一目标，客户的支持和帮助无疑是必不可少的。也就是说，如果前面阶段的工作落实得不到位，那么这个阶段的目标也就根本无法达成。更直白地说，如果无法撼动客户的利益诉求，那么构建竞争壁垒的目标也是无法实现的。

从公司的销售组织能力这一角度来看，在这个阶段，公司需要为销售人员提供丰富多样且极具参考价值的策略。这些策略是在过往的激烈竞争过程中被逐步积累和精心总结出来的，同时也有相应的成熟方法和理论来有力支撑整体订单推进策略的科学制定。

从80到100，防范竞争风险

当订单推进到 80 到 100 这一阶段时，订单的竞争可谓是如影随形、无处不在，而且越是到了订单的最后阶段，竞争的风险会变得越大。因为到了这个关键时刻，竞争对手们都已拼尽全力，很少有人愿意轻易放弃，甚至有人会孤注一掷、奋力一搏。

在这个阶段，我们需要清晰明确地认识到一个重要的事实，那就是在这个阶段让客户发生大的变化，客户自身是不愿意的。他们不想因为自身的决策而给自己带来不必要的麻烦，除非有更大、更重要的因素对他们产生深刻的影响。

所以，在这个阶段我们要全力防范的是，竞争对手可能会做出己方和客户都无法有效控制的极端举措，例如：报出远低于市场的价格、提出各种苛刻的条件等等。当然，这些潜在的风险和问题都可以通过事先精心制定的规则来有效规避掉，甚至是直接淘汰掉，但这都需要我们提前做好充分的准备工作。

很多时候，在这个阶段所面临的风险往往是因为我们在前面阶段的工作做得不够到位，存在诸多的漏洞和隐患，自然就会给风险留下可乘之机。在这个时候，我们就需要和客户的支持者紧密合作，共同展开全方位、深层次的信息分析，精准预估可能出现的各种风险，并提前准备好相应的应对措施。

我们必须深刻地认识到，没有风险的订单才是最大的风险所在。真正可怕的并不是风险本身，而是对风险的视而不见，是无法提前准备好有效的风险防范措施。所以，一方面我们要在前期全力以赴堵死风险可能萌发的各种漏洞和缺口，另一方面要全面预测可能出现的风险，并精心准备防范措施，甚至巧妙地设下圈套让竞争对手主动入套。

80-100 阶段，目标就是要全力预估可能出现的各种风险，精心准备完善的风险防范措施，坚决防止意外情况的发生。

从公司的销售组织能力这一层面来看，在这个阶段，公司必须具备足够强大的能力来全力支持大订单的深入分析和策略的科学制定。一方面，对于大订单的销售而言，销售方肯定也不只是销售人员一个人在单打独斗，而是需要整个团队的紧密协作；另一方面，都到了这个关键阶段，放弃订单，或者是任由订单自由发展，是谁都不愿意看到的糟糕局面。

在实际的订单推进过程中，有一些情况是客观且不可避免存在的。

首先，上述所划分的各个阶段并不是严格按照顺序依次发生的，除了 0-1 阶段之外，剩下的阶段往往是交织在一起、相互影响的。我们人为划定的这些阶段只是对订单发展的一种大致趋势的描绘。作为销售人员，我们要具备敏锐的洞察力和准确的判断力，审时度势，紧紧抓住一切可能出现的机会，迅速展开相应的工作，绝不错过任何一个可能推动订单发展的关键节点。其次，在我们刚开始接触订单的时候，订单的采购过程可能已经推进到一定阶段了，销售人员没有充足的时间和宝贵的机会按部就班地一步一步展开工作。这个时候，就需要我们紧紧围绕上述阶段的核心目标，敏锐地寻找可能突破的关键点，全力以赴地快速建立能够推进订单的强大支撑点，进一步扩大自身的竞争优势，为最终成功拿下订单奠定坚实的基础。再则，在订单推进的过程中，我们必须竭尽全力获取全方位的、立体的订单信息。要深刻意识到人在其中的核心作用和巨大影响，一方面是客户方面人的作用和影响，他们的态度、决策以及行为都会对订单的发展产生深远的影响；另一方面是己方人员的作用和影响，团队成员之间的协作配合、各自的专业能力等也都至关重要。我们要善于利用客户主观认知的力量，巧妙地推动订单朝着有利的方向发展，同时也要高度规避己方主观认知可能带来的弊端和隐患。要清楚地知道自己一方当前在订单中所处的具体位置，通过深入细致的分析，明确下一步要努力到达的位置，进而制定出科学合理、行之有效的销售行动策略，确保订单推进工作有条不紊地进行。

大订单销售毫无疑问是一个极为复杂的过程，无论是对经验丰富的销售人员还是对初入职场的新人来说，都很难一下子就处理得恰到好处。只有将这个复杂的过程进行细致的拆解，紧紧抓住过程中客户主观认知这一核心关键要素来有力推动订单的发展，才能取得事半功倍的效果。就像跑步一样，真正推动你不断前进的是身体的重心，而腿只是用来接住身体并保持平衡，销售工作亦是如此。推动订单不断进展的核心动力是客户的主观认知，我们在表面上所看到的只是一个个具体的行动。只有真正理解了其中的深刻逻辑，才能够使我们的行动变得更加高效、更加有成效。

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